sábado, 10 de mayo de 2014

UN CLIENTE ENTRA AL STARBUCKS…O LA PARADOJA DE LA ELECCIÓN

Hace algún tiempo me llego esta pieza de “humor por Internet” que ilustra perfectamente la "paradoja de la elección" (análisis al final):



CLIENTE: Buenas tardes. Un café por favor…
STARBUCKS: Buenas tardes. Bienvenido a Starbucks Plaza Dorada, donde servimos el mejor café del mundo, soy Antonio, su “coffee-tender” en turno. ¿En qué puedo servirle?
CLIENTE: Bueeenas taaardes. Le repito: un café por favor…
STARBUCKS: ¿Qué tamaño desea?
CLIENTE: Chico.
STARBUCKS: No tenemos chico. Tenemos Tall, Grande, Gigante, Super grande y Máximum…
CLIENTE: … ¡! … ¿El más chico de todos esos?
STARBUCKS: Es el Tall.
CLIENTE: ¿Que “Tall” no significa “alto” en español? … ¿alto = grande?
STARBUCKS: No sabría decirle señor… ¿cómo quiere su café?
CLIENTE: (Suspiro de resignación)… Mmm… ¡con leche!
STARBUCKS: Si, pero lo quiere descafeinado, expreso, americano, mexicano, italiano, colombiano, venezolano, brasileño…
CLIENTE: Quiero un café café, nada de descafeinado ni de otras cosas raras… un café americano normal con leche.
STARBUCKS: ¿Late?
CLIENTE: ¿Qué? ¿Qué late qué?
STARBUCKS: Que si lo quiere late…
CLIENTE: ¡Quiero un café con leecheeee!… ¡No sé cómo le digan ustedes…!
STARBUCKS: ¿Quiere agregar un sabor? Tenemos vainilla, caramelo, chocolate, canela, “beylis”, cajeta, rompope, moka y el nuevo sabor del mes: ¡chocobanana!
CLIENTE: ¿Cómo??? … No gracias, quiero un café… café + leche = café con leche… café con leche y ya!!!
STARBUCKS: Ok… déjeme ver… tengo leche de soya, leche condensada, leche evaporada, leche de coco, o bien, leche entera, descremada, semidescremada y deslactosada y non-fat!… Ah! y crema líquida, en polvo y crema chantilly, todas de vacas contentas, orgánicas, no transgénicas y de empresas ecológicas, autosustentables y socialmente responsables…
CLIENTE: Es una broma, ¿verdad?
STARBUCKS: ¿?
CLIENTE: Mira, mejor así déjalo, sin leche… y no sé cómo le digan aquí al azúcar, pero si se puede, lo quiero con azúcar y si eso es mucho problema, pues así me lo tomo solo, sin azúcar…!!!
STARBUCKS: No señor, ¿cómo cree…? no es ningún problema, pero puedo ofrecerle azúcar glass, mascabado, estándar, refinada, tanto de caña como de remolacha, orgánica no transgénica; también tenemos splenda, canderel, sacarina, miel de abeja, miel de maple, miel de agave, fructosa…
CLIENTE: … (mascando vidrio) … ¡Con azúcar, A Z Ú C A R ! Azúúúúúcar, normaaaal… carajoooo!
STARBUCKS: Ok, perdón señor… este… ¿lo quiere frio o caliente?
CLIENTE: ¡Pues caliente! … ¿O cómo chingaos lo hacen ustedes…?
STARBUCKS: Es que puede ser caliente, frío, con hielos, helado, frapuchino – o sea: con hielo frappé -, con nieve de café, de chocolate, de vainilla, de moka, de “beilys” y el nuevo sabor del mes: ¡chocobanana!
CLIENTE: ¡Caliente! Como Dios manda! … No entiendo… qué complicaciones!!!
STARBUCKS: (impávido) ¿Regular o cappuccino?
CLIENTE: ¿¿¿Eh??? Pues regular, o sea, normal… ¿Te refieres a esos con nievecita, bastante ridículos? ¿Esos que piden pa’ ponerle crema y chispitas y todas esas jaladas?
STARBUCKS: (impávido) Se llaman condimentos, señor… ¿Para aquí o para llevar?
CLIENTE: ¿Cuál es la diferencia??
STARBUCKS: Si es “para aquí” se lo puedo servir en taza de cerámica y si es para llevar se lo debo de servir en contenedor desechable.
CLIENTE: … (esforzándose para mantener la calma) ¿Y si es “para aquí” y lo quiero en contenedor desechable…?
STARBUCKS: (condescendiente) Mmmmmmmm… está bien, se lo puedo servir “para aquí” en contenedor desechable.
CLIENTE: …
STARBUCKS: Disculpe, cuál es su nombre? (agarra un vaso desechable, un plumón y amaga con comenzar a escribir)…
CLIENTE: (mirando suplicante al cielo) ¿Mi nombre..??? ¿Para qué quieren mi nombre? (in crescendo hasta convertirse en gritos ahogados) ¿Acaso lo que sigue es mostrar mi identificación para comprar un pinche café? ¿Qué les pasa?
STARBUCKS: … (impávido) … …… …
CLIENTE: Está bien, me llamo Pepe…
STARBUCKS: Muy bien, Pepe, sale un café Tall caliente, sin leche y sin el sabor nuevo del mes (¡chocobanana!) y sin ningún otro condimento, “para aquí” pero en contenedor desechable, con azúcar normal… ¿alguna otra cosa?
CLIENTE: …
STARBUCKS: Gracias por venir a Starbucks X, donde servimos el mejor café del mundo, le atendió Antonio, su “coffee-tender” en turno… ¿alguna otra cosa que pudiera hacer por usted?
CLIENTE: Se me ocurren algunas, pero mejor así déjalo…
STARBUCKS: (interrumpiendo) Lo paso con mi compañero Roberto, nuestro cajero en turno…
 (Pepe camina 1 paso y se enfrenta al sonriente cajero en turno).
BOB: Buenas tardes bienvenido a Starbucks X, donde servimos el mejor café del mundo, soy Roberto, su cajero en turno. ¿En qué puedo servirle?
CLIENTE: …??? Voy a pagar un café…
BOB: (observando atento su pantalla) Pepe, pediste un café Tall caliente, sin leche y sin el sabor nuevo del mes (¡chocobanana!) y sin ningún otro condimento, “para aquí” pero en contenedor desechable, con azúcar normal… ¿Es correcto?
CLIENTE: (silencio, mirando fijamente al cajero)…
BOB: ¿No desea agregar a su compra nuestra promoción de la semana que son dos galletas por $59.90 o 3 galletas por $89.90? Tenemos de nuez de macadamia, de nuez de castilla y de nuez de Chihuahua , de avena con arándanos, de kiwi con fresas y el nuevo sabor del mes: ¡chocobanana! que combinaría con su café si lo hubiera pedido de chocobanana…
CLIENTE: (interrumpiendo con gritos desaforados) ¡¡¡NOOOOOOOOOOOO, QUE SOLO QUIERO UN CAFÉÉÉÉÉ, UN SIMPLE CAFÉ… ME LLEVA LA CHINGADA CON USTEDES…!!! (y se queda pensando: ¿de que tamaño serán esas pinches galletas tan caras…?)
BOB: (impávido) Está bien Pepe, son $55 pesos.
CLIENTE: (vociferando y ahora ya en color púrpura) ¿QQQQUUUUUÉÉÉÉÉÉ´??? … ¿CINCUENTA Y CINCO PESOS POR UN PINCHE CAFÉ???
BOB: … (impávido)…
CLIENTE: (mirando intermitentemente al STARBUCKS, BOB y los demás espantados clientes del lugar) ¿Saben qué? Cambié de idea: ¡Ya no quiero nada y váyanse todos a …. (beep)!!!!
BOB: Pepe, fue un placer atenderte, soy Roberto, su cajero en turno, que le vaya bien, esperamos que haya disfrutado su estancia y regrese nuevamente a Starbucks X, donde servimos el mejor café del mundo…


 PEPE LLEGA A UN OXXO :
OXXO: (el empleado muy ocupado, como siempre en todos los OXXOS, revisando papeles y haciendo cuentas, sin levantar la vista) Buenas noches…
CLIENTE: (sin responder al saludo) Un café con leche…
OXXO: Ahí en el mostradorcito está todo. Agarre lo que quiera y aquí le cobro… son 10 pesos del café…
CLIENTE: Aquí tiene… Gracias, muchas gracias, que Dios lo bendiga, buen hombre… que sea usted muy feliz el resto de su vida ♥
OXXO: (observando asombrado a aquel hombre que se aleja con aire satisfecho y relajado mientras toma el primer sorbo de su café con leche) No cabe duda que aquí en esta chamba uno se encuentra con cada personaje tan raro…

¿Cómo entender esto? ¿Cómo interpretarlo?

Según Schwartz(2005),  una mayor variedad de opciones no suele causar satisfacción, sino más bien todo lo contrario. Se supone que entre más opciones es mejor porque tenemos la "libertad" de elegir. Y se supone que eso nos debe hacer sentir bien como clientes. Pero en vez de una sensación de liberación, nienestar o satisfacción, dice Schwartz (2007), nos provoca parálisis: muchas posibilidades entre las que escoger, reduce a uno a un estado de indecisión paralizante. Y, aún en el caso de que se supere la parálisis, uno siente menor satisfacción que en una situación similar donde hubieran menos opciones.



Schwartz desmenuza la idea de que aunque una mayor elección es beneficiosa, el exceso puede llegar a  causar remordimiento y/o anticipación de remordimiento en el cliente, obligándole a valorar los costos de oportunidad perdidos (las decisiones son dolorosas cuando uno piensa a lo que se ha visto obligado a renunciar), provocando una escalada de expectativas desproporcionadas  que desembocan en una sensación de culpa cuando no se cumplen (si uno elige una alternativa menos que perfecta, con tantas opciones disponibles, el responsable es uno, que ha tomado una decisión incorrecta).

En términos de servicio la paradoja de la elección nos remite al “factor molestias”: las incomodidades que el cliente ha de soportar para obtener la prestación interesada (Huete y Pérez, 2003). Cómo se ha visto en este ejemplo tan "chusco", este es un factor de molestia en el cliente ampliamente minimizado, por la falsa creencia de que entre más opciones mejor servicio.

Por otra parte esto ilustra también otra suposición errónea del servicio: creer que el cliente conoce (o debiera conocer) nuestros servicios. Si lo analizamos con un poquito de lógica, evidentemente esto es una tontería. Pero hay quien da por hecho que así debería ser.
¿Que hacer antes esto? (1) Detectar a los clientes que no nos conocen o apenas nos estan conociendo y (2) explicarle los servicios...¡y opciones!

Referencias:

·    Huete, L.M. y Pérez, A. (2003). Clienting: Marketing y servicios para rentabilizar la lealtad. Barcelona: Deusto.

·     Schwartz, B. (2005). Por qué mas es menos: la tiranía de la abundancia. Madrid: Ed. Taurus.


· Schwartz, B. (2007).  Barry Schwartz: The paradox of choice. http://www.youtube.com/watch?v=XXRm7qbbYSk.

martes, 4 de marzo de 2014

LAS MIL CARAS DEL MAL SERVICIO: 1


En esta sección del blog publicaré las diferentes “nuevas formas” de ofrecer el mal servicio, las “innovaciones”, tonterías, estupideces y errores garrafales en los que incurren los prestadores de servicio. Empezamos…

Recientemente (25 de febrero de 2014) “Time” publicó en su página de internet una noticia por demás “grotesca” (reportada previamente por WTVR.com, un estación de televisión local del estado de Virginia): dos mujeres que compraron comida en un “Burger King” se dieron cuenta que les mandaron un “recadito” impreso en el ticket de compra. El recadito en cuestión es por demás soez (por lo que ni siquiera lo traduciré).



Supongo que en el espacio donde se capturaron los insultos era destinado para anotar el nombre del cliente, pero la “creatividad” e ilimitada estupidez del empleado(a) le permitió insultar a sus clientes. Pero eso no es lo peor (en términos de servicio): la forma en que fue gestionado el reclamo legítimo de las clientas fue pésimo. El “gerente” del establecimiento se limitó pedir disculpas y ofrecer cupones (y les regresó el ticket a las clientas), el gerente de distrito mencionó que estaban tratando de identificar a los “traviesos” empleados para despedirlos y el corporativo mando un comunicado a los medios donde mencionan que el servicio al cliente es su prioridad y un valor y que están tratando de “identificar a los malos empleados para poner un correctivo”.

Evidentemente, la molestia mayúscula de las clientas hizo que acudieran a medios como la televisión por lo que el daño a la imagen y marca de estas “hamburgueserías” de marras es inmenso.



Pero al buscar esta noticia en Internet me di cuenta que esta no es la primera vez que ocurre algo semejante en esta cadena:

En noviembre de 2010, de acuerdo al “DiarioVeloz.com”, dos empleados de Burger King   en la ciudad californiana de Sacramento fueron despedidos por insultar a un cliente mediante el ticket de compra:

“Fueron dos los insultos y dos los empleados despedidos que utilizaron el comprobante de pago para insultar a Francisco Pérez en un local de la franquicia Burger King en California, Estados Unidos. No menor fue la sorpresa de Francisco cuando, después de hacer su pedido por un importe de u$s 9,22, recibió su ticket y encontró impresa y repetida la expresión "FUCK YOU" ("jodete"). Cuando se percató del insulto, se lo mostró al empleado y la única respuesta que obtuvo fue una sonrisa socarrona. "Realmente yo estaba avergonzado y esto es humillante", declaró Pérez a los medios.
La denuncia mediática fue determinante y la empresa tomó acciones de inmediato: despidió a ambos empleados implicados y cuyos nombres figuran en el comprobante. También le ofrecieron al damnificado algunos vales gratis pero fueron rechazados”.
¿Y qué esperaban?



Pero parece que los sistemas informáticos (mal diseñados y manejados) proveen de este tipo de "oportunidades" a los empleados patanes…en todo el mundo.

Ahora es en Venezuela. El periódico “Lea Noticias” publica el 98 de marzo de 2013: “Cajero “homofóbico” insulta a los homosexuales en sus tickets”.



Evidentemente, la empresa se lavó las manos y alegó que un hacker se metió en sus sistemas. ¡Upps! ¡Qué falta de...responsabilidad! 

Pero no paramos. En el 2012, tres muchachas californianas de origen mexicano tuvieron la mala idea de ir comer unas hamburguesas (¡para variar!), pero al pedir la cuenta se quedaron sin habla y…¡se pusieron bravas! Y no es para menos: el “torpe” mesero (torpe: palabra políticamente correcta, pero se me ocurren otra más “mexicana”) las identificó como “Chicas gordas” (“Fat girls”)…en el ticket.



Pero las cosas, no obstante, fueron de mal en peor: “la cara del jefe denotaba que le parecía gracioso, pero a la vez trataba de no reírse”, cuenta una de las muchachas, explicando cómo este les ofreció, para intentar calmar los ánimos, un descuento del 25%, que luego elevó hasta el 50%”, pero las afectadas se negaron rotundamente. ¡Qué generosidad!

Pero el insulto fue tan grave que, nuevamente, las agraviadas llegaron a las noticias. 




Y estúpidamente, los directivos del restaurante se "disculpan" en pésima forma, vía Facebook: 
"Mofarse o insultar a un cliente o empleado es intolerables en nuestro establecimiento"
¡Si como no!

Obviamente, todo esto repercutió en pésima publicidad para este restorancillo de Sacramento.

Es evidente que estas empresas (y sus franquiciatarios) tienen severos problemas con su personal: en su contratación, en su capacitación, en su supervisión, en sus procesos, en sus sistemas informáticos y de recuperación de clientes y un pésimo manejo de los medios. Pero esto nos tiene que hace pensar en (1) las terribles consecuencias de una pésima atención por los empleados y (2) el poder que tienen los clientes.



Referencias:

  • http://newsfeed.time.com/2014/02/25/burger-king-receipt-profanity/
  • http://www.diarioveloz.com/notas/10558-doble-insulto-via-ticket-
  • http://mx.noticias.yahoo.com/insultadas-como--chicas-gordas--en-la-cuenta-de-un-restaurante-171157719.html

martes, 31 de julio de 2012

LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Se define a la cultura organizacional como “un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una organización para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí) (Uttal 1983, pp.66).


La cultura en las organizaciones ayuda a normar los comportamientos de sus miembros, a conocer qué es lo que debe y no debe hacerse, y comprende una serie de reglas no escritas, pero que son conocidas por el personal y que ayuda a que las reglas puedan desarrollarse de manera adecuada. La cultura organizacional por tanto, cumple con dos funciones básicas: la primera es la integración de sus miembros y la otra es que permite que la organización se adapte al entorno que la rodea, a partir de los diferentes mecanismos que llevan a cabo sus miembros.

Luego, cuando la calidad y el servicio se vuelvan parte de la cultura, la organización empieza a transformarse y ponen al cliente en el centro de la organización y se vuelven parte del hacer y comunicar. Entonces se dan cambios muy importantes (Harrington, 1997):

  •  Se empiezan a tomar las decisiones con base en el cliente como primer criterio.
  • Los empleados dicen gracias antes que los clientes.
  • Se emplea 13% menos el "usted" en las interacciones, porque que lo han remplazado por el nombre de la persona.
  • Cuatro quintas partes de su tiempo discuten "qué podemos hacer por ellos" y una parte "qué pueden hacer ellos por nosotros".
  • Los empleados abandonan creencias añejas perjudiciales: “ahí se va”, “no se fijan”, etc.
  • Los gerentes dejan de administrar por urgencias, empiezan a planear y se centran en lo importante: el cliente.

Referencias

  • Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el cliente externo: mejores pràcticas para establecer excelentes relaciones con el cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración total del mejoramiento continuo: La nueva generación. México, McGraw Hill.

  • Uttal, B. The corporate culture vultures. Fortune, Oct. 17, 1983, 66-72.


viernes, 22 de junio de 2012

QUÉ MOTIVA A LOS CLIENTES A ADQUIRIR SERVICIOS


Los clientes de cualquier organización (publica o privada) tienen necesidades. Por principio las necesidades no se crean, existen. Las necesidades son inherentes en el ser humano. Kotler y Armstrong (2003) mencionan que las necesidades humanas son estados de carencia percibida, las cuales incluyen necesidades físicas básicas (alimento, ropa, seguridad), necesidades sociales (pertenencia y afecto) y necesidades individuales (conocimiento y autoexpresión). 



Por otra parte, los deseos son la forma que toman las necesidades, moldeadas por la cultura y la idiosincrasia del individuo. Si una persona tiene sed, la necesidad de hidratarse, entonces se desea un vaso de agua para satisfacer dicha necesidad. Pero en una ciudad se puede optar también por un refresco o un jugo. De esta forma los deseos son necesidades que toman la forma de un producto (que puede ser un bien o servicio).

Las personas tienen deseos ilimitados, pero no todos los recursos para satisfacerlos, y requieren productos que les provean un valor y satisfacción mayores a sus dinero. Cuando los deseos están sustentados por los recursos  (poder de compra) se convierten en demandas. Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios (no se compra un celular sólo por hablar para comunicarse).

Esto tiene importantes implicaciones para los proveedores de servicios:

  • Los clientes adquieren un producto o servicio por la percepción de cumplimiento de necesidades insatisfechas que les ofrece.
  • Los clientes pagan por soluciones y resultados que satisfagan sus necesidades, no productos y servicios.
  • Los clientes compran por sus propias necesidades y deseos, no por las de quienes los sirven.

Estas necesidades pueden ser peticiones explicitas (necesidades de los clientes que son solicitadas abiertamente) o necesidades implícitas (no solicitadas explícitamente por los clientes, pero que deberían ser evidentes para los prestadores de servicios) (Hoffman y Bateson, 2002). Esto hace que los proveedores de servicios empiecen a tener ciertas dificultades en servirlos adecuadamente.




Referencias

  • Kotler, P y Armstrong, G. (2003) Fundamentos de Marketing. México; Pearson. 

  • Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2002)  Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos.México: Thompson Editores.

jueves, 31 de mayo de 2012

EVALUACIÓN DEL SERVICIO POR EL PERSONAL


Considere lo siguiente: si un empleado que atiende a 10 clientes diariamente, al paso de 300 días y 2400 horas que trabajo en un año, entonces tuvo contacto con 3,000 clientes. ¿Tendrá este empleado cierta sensibilidad y conocimiento sobre las necesidades y requisitos de sus clientes? ¿Estará en posibilidad de saber lo que anda bien en el servicio que se ofrece? La respuesta es obvia. La evaluación del servicio por el personal de contacto es una manera muy productiva y sencilla de conocer las necesidades y requisitos del cliente.


Los empleados de contacto con el cliente ocupan el mejor puesto posible para observar el servicio e identificar los obstáculos para alcanzar su calidad. Sin embargo, y en forma por demás lamentable, muchas empresas lo desdeñan o no documentan lo que el personal de contacto sabe acerca de los clientes porque no tienen un medio sistemático para recopilar y difundir este tipo de información. El propósito fundamental de los informes de los empleados de contacto es proporcionar un mecanismo formal para capturar y compartir esta información (Berry, 1996).

Sin embargo, aunque los empleados son buenos jueces para estimar la calidad global del servicio ofrecido, la información obtenida no debe sustituir, en ningún momento, la información obtenida directamente del cliente (Tscholl, 2004). Más bien, este es un tipo de información complementaria, pero sumamente valiosa. Sin embargo, hay tres muy buenas razones por las cuales se debe tener en consideración esta práctica (Berry, 1996):

1. Los informes de los empleados pueden reforzar ciertos temas revelados por la investigación sobre los clientes y destacar su prioridad.

2. Los empleados pueden informar lo que observan, no sólo lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la información.

3. Estos informes pueden abarcar una gama más amplia de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación sobre los clientes.



La mecánica para llevar a cabo la recopilación y documentación del conocimiento de expectativas, necesidades y cumplimiento de la calidad del servicio es sencilla pero poderosa: 

A. Quienes responden en los informes de campo pueden ser cualquiera que tenga contacto frecuente con los clientes.

B. Los tipos específicos de comunicación para capturar este conocimiento que pueden ser relevantes son  formal (por ejemplo reportes de problemas y excepciones en la entrega del servicio, cuestionarios, sesiones de grupo, etc.) e informal (pláticas entre el personal de contacto y los administradores de alto nivel) (Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009).

Referencias

  • Berry, L. (1996). ¡Un buen servicio ya no basta! Cuatro principios del servicio excepcional al Cliente. Bogotá: Norma.

  • Tscholl, J. (2004). Servicio al Cliente. El Arma secreta de la empresa que alcanza la excelencia. México: Editorial Pax.

  • Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill

jueves, 19 de abril de 2012

CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS


 Para mis alumnos del CJF...

Este delicioso relato del escritor jalisciense Juan José Arreola nos muestra desde el punto del servicio diversos aspectos muy interesantes que deberiamos considerar. ¡Disfrutenlo!

 

 

CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS


Estimable señor:

Como he pagado a usted tranquilamente el dinero que me cobró por reparar mis zapatos, le va a extrañar sin duda la carta que me veo precisado a dirigirle:

En un principio no me di cuenta del desastre ocurrido. Recibí mis zapatos muy contento, augurándoles una larga vida, satisfecho por la economía que acababa de realizar: por unos cuantos pesos, un nuevo par de calzado. (Estas fueron precisamente sus palabras y puedo repetirlas.)

Pero mi entusiasmo se acabó muy pronto. Llegando a casa examiné detenidamente mis zapatos.  Los encontré un poco deformes, un tanto duros y resecos. No quise conceder mayor importancia a esta metamorfosis.   Soy razonable. Unos zapatos remontados tienen algo de extraño, ofrecen una nueva fisonomía, casi siempre deprimente.

Aquí es preciso recordar que mis zapatos no se hallaban completamente arruinados. Usted mismo les dedicó frases elogiosas por la calidad de sus materiales y por su perfecta hechura. Hasta puso muy alto su marca de fábrica. Me prometió, en suma, un calzado flamante.

Pues bien: no pude esperar hasta el día siguiente y me descalcé para comprobar sus promesas.   Y aquí estoy, con los pies doloridos, dirigiendo a usted una carta, en lugar de transferirle las palabras violentas que suscitaron mis esfuerzos infructuosos.

Mis pies no pudieron entrar en los zapatos. Como los de todas las personas, mis pies están hechos de una materia blanda y sensible. Me encontré ante unos zapatos de hierro. No sé cómo ni con qué artes se las arregló usted para dejar mis zapatos inservibles. Allí están, en un rincón, guiñándome burlonamente con sus puntas torcidas.

Cuando todos mis esfuerzos fallaron, me puse a considerar cuidadosamente el trabajo que usted había realizado.   Debo advertir a usted que carezco de toda instrucción  en materia  de calzado. Lo único que sé es que hay zapatos que me han hecho sufrir, y otros, en cambio, que recuerdo con ternura: así de suaves y flexibles eran.

Los que le di a componer eran unos zapatos admirables que me habían  servido fielmente durante muchos meses.

Mis pies se hallaban en ellos como pez en el agua. Más que zapatos, parecían ser parte de mi propio cuerpo, una especie de envoltura protectora que daba a mi paso firmeza y seguridad. Su piel era en realidad una piel mía, saludable y resistente. Sólo que daban ya muestras de fatiga. Las suelas sobre todo: unos amplios y profundos adelgazamientos me hicieron ver que los zapatos se iban haciendo extraños a mi persona, que se acababan. Cuando se los llevé a usted, iban ya a dejar ver los calcetines.

"Modelle Rouge" de Rene Magritte (1935)

También habría que decir algo acerca de los tacones: piso defectuosamente, y los tacones mostraban huellas demasiado claras de este antiguo vicio que no he podido corregir.

Quise, con espíritu ambicioso, prolongar la vida de mis zapatos. Esta ambición no me parece censurable: al contrario, es señal de modestia y extraña una cierta humildad.  En vez de tirar mis zapatos, estuve dispuesto a usarlos durante una segunda época, menos brillante y lujosa que la primera. Además, esta costumbre que tenemos las personas modestas de renovar el calzado es, si no me equivoco, el modus vivendi de las personas como usted.

Debo decir que del examen que practiqué a su trabajo de reparación he sacado muy feas conclusiones. Por ejemplo, la de que usted no ama su oficio. Si usted, dejando aparte todo resentimiento, viene a mi casa y se pone a contemplar mis zapatos, ha de darme toda la razón.   Mire usted qué costuras: ni un ciego podía haberlas hecho tan mal. La piel está cortada con inexplicable descuido: los bordes de las suelas son irregulares y ofrecen peligrosas aristas.   Con toda seguridad, usted carece de hormas en su taller, pues mis zapatos ofrecen un aspecto indefinible. Recuerde usted, gastados y todo, conservaban ciertas líneas estéticas. Y ahora...

Pero introduzca usted su mano dentro de ellos. Palpará usted una caverna siniestra.   El pie tendrá que transformarse en reptil para entrar. Y de pronto un tope; algo así como un quicio de cemento poco antes de llegar a la punta. ¿Es posible? Mis pies, señor zapatero, tienen formas de pies, son como los suyos, si es que acaso usted tiene extremidades humanas.       

"El zapatero remendón" de Juan Miguel Suárez

Pero basta ya. Le decía que usted no le tiene amor a su oficio y es cierto. Es también muy triste para usted y peligroso para sus clientes, que por cierto no tienen dinero para derrochar.

A propósito: no hablo movido por el interés. Soy pobre pero no soy mezquino. Esta carta no intenta abonarse la cantidad que yo le pagué por su obra de destrucción. Nada de eso. Le escribo sencillamente para exhortarle a amar su propio trabajo. Le cuento la tragedia de mis zapatos para infundirle respeto por ese oficio que la vida ha puesto en sus manos; por ese oficio que usted aprendió con alegría en un día de juventud...Perdón; usted es todavía joven. Cuando menos, tiene tiempo para volver a comenzar, si es que ya olvidó cómo se repara un par de calzado.

Nos hace falta buenos artesanos, que vuelvan a ser los de antes, que no trabajen solamente para obtener el dinero de los clientes, sino para poner en práctica las sagradas leyes del trabajo. Esas leyes que han quedado irremisiblemente burladas en mis zapatos.

Quisiera hablarle del artesano de mi pueblo, que remendó con dedicación y esmero mis zapatos infantiles. Pero esta carta no debe catequizar a usted con ejemplos.

Sólo quiero decirle una cosa: si usted, en vez de irritarse, se siente que algo nace en su corazón  y llega como un reproche hasta sus manos, venga a mi casa y recoja mis zapatos, intente en ellos una segunda operación, y todas las cosas quedarán en su sitio.

Yo le prometo que si mis pies logran entrar en los zapatos, le escribiré una hermosa carta de gratitud, presentándolo en ella como hombre cumplido y modelo de artesanos.

Soy sinceramente su servidor.

Juan José Arreola. Confabulario. Ed. FCE. 1952



jueves, 15 de marzo de 2012

LA MALA ATENCIÓN AL CLIENTE (1)


Son ampliamente conocidos tanto en libros, artículos de revistas como en internet, los resultados de un estudio de ¿Por qué se pierden los clientes?”. En realidad se trata de un Proyecto de Investigación de Asistencia Técnica publicado por la Oficina de la Defensa del Consumidor de la Casa Blanca del gobierno de los EEUU (TARP, 1979). El objetivo del estudio era determinar por qué los clientes dejan de tener tratos con una organización en particular. Lo que encontraron fue lo siguiente:

  •       1 % Mueren;
  •       3 % Se traslada a otro lugar;
  •       5 % Le compran a amigos;
  •       9 % Prefieren a un competidor;
  •    14 % ha dejado de gustarle el producto (bien o servicio) de esa empresa;
  •    68 % Por la indiferencia y la mala atención del personal.

De acuerdo a Brinkman y Kirshner (2006) si se suman “prefiere a un competidor” y “ha dejado de gustarle el producto”, se llega aun 23%, pero sólo es un tercio de los que se sienten mal atendidos.

Tiempo después, The Forum Corporation, una firma de Boston, EEUU, especializada en servicio al cliente, realizó un estudio similar (Forum Corporartion 1988, citado en Whiteley, 1992) con 3,300 encuestados de 14 industrias y encontraron algo similar: 15% encontraron un mejor producto. Otro 15 % encontraron un producto más barato. Sumados estos dos, 30%, los clasificaron como problemas en la calidad del producto. Pero, casi el 70% de las razones identificables que movían a los clientes a alejarse de las empresas típicas nada tenían que ver con el producto, sino con problemas de calidad en el servicio. Específicamente, 20% por falta de atención personal y 45% por servicio calificado como grosero, poco colaborador, etc.



Queda bastante claro que la calidad en el servicio es un problema crítico, y en especial la atención. Sin embargo, aún no se sabía que era específicamente lo que molestaba a los clientes en los encuentros de servicio. Para ilustrar más a detalle la mala atención al cliente, se llevó a cabo una encuesta en EEUU, publicada por el Wall Street Journal, a 1,000 clientes sobre qué era lo que más les irritaba del personal de servicios (citado por Hoffman y Bateson, 2002). Las respuestas más frecuentes fueron las siguientes (ordenadas de mayor a menor):

  • El personal de servicio que dice que se presentará a una hora y no se presentan jamás: 40%
  • El personal mal informado: 37%
  • El personal de contacto que no interrumpe sus llamadas telefónicas personales mientras están atendiendo al cliente: 25%
  • El personal que pasa a los clientes a otra persona cuando ice “eso no le corresponde a  mi departamento”: 25%
  • El personal que habla groseramente al cliente: 21%
  • El personal que no sabe explicar correctamente el funcionamiento de los productos: 16%

Puede haber muchas razones, motivos y circunstancias por las cuales se atiende mal a los clientes, pero es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o indirecto de los clientes a fin de asegurar la calidad del servicio, pues la atención al cliente es la dimensión del servicio que más emociones despierta en los clientes, y el motivo número uno para hacer de un cliente un “terrorista cibernético”.


Referencias

  • Brinkman, R. y Kirshner, R. (2006). Amarás a tus Clientes: Estrategias y técnicas para satisfacer siempre a ssus clientes más exigentes. Barcelona: Urano.

  • Hoffman, K.D. y Bateson, J.E.G. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, estrategias y Casos (2da ed.). México: Thompson Learning

  • Technical Assistance Research Programmes (1979). Consumer complaint handling in America: Summary of findings and recommendations. U.S. Office of Consumer Affairs Washington DC.

  • The Forum Corporation (1988). Customer focus research study. (citado en Whiteley, 1992)

  • Whiteley, R. (1992). La empresa consagrada al Cliente: Cómo ser mejor que la competencia. Buenos Aires: Vergara.