martes, 9 de febrero de 2016

CULTURA DE SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La siguiente liga corresponde a una presentación sobre cultura de servicio que realice hace algunos años.

http://es.slideshare.net/jom6099/c3-cultura-de-servicio


domingo, 31 de enero de 2016

¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LAS INICIATIVAS DE SERVICIO?

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En enero una gran cantidad de empresas han llevado a cabo múltiples reuniones al más alto nivel para definir la estrategia que se ha de seguir este año. Y seguramente en muchísimas de ellas se habrá determinado como un objetivo (incluso un gran objetivo  “estratégico”) el servicio al cliente.  Desafortunadamente más del 90% de estas iniciativas de mejora del servicio fracasarán miserablemente. Pero la pregunta más importante que se harán en estas organizaciones al finalizar el año, cuando revisen nuevamente sus objetivos, será ¿por qué fallamos?


Increíblemente la gran mayoría de quienes han fracasado no tendrán mucha idea de porque ha ocurrido esto (aunque algunos pronto se dieron cuenta que sus iniciativas de plano no funcionaban y se dieron por vencidos rápidamente), pero algunos otros, los menos, desde su punto de vista sí llevaron a cabo las acciones correctas para mejorar el servicio pero no dieron los resultados esperados. En ambos casos el resultado es que no lograron mejorar su servicio.

El propósito de este escrito es dar a conocer y analizar algunas de estas fallas en las iniciativas de mejora del servicio.

Carencia de estrategia de Servicio
“No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”
Séneca

Esto es lo más frecuente. Llevar a cabo iniciativas de servicio sin tener claridad de qué se quiere o para qué se hace es el pan nuestro de cada día en las organizaciones que pretenden mejorar su servicio. Es decir, carecen de una estrategia. Se dice que una estrategia de servicio es:

“una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real” (Albretch y Zemke, 1988).
En pocas palabras, es la forma en la que las organizaciones definen la entrega de su servicio al cliente: qué, quién, cómo, cuándo y dónde le ofrecen valor agregado a sus clientes y les permite diferenciarse de sus competidores. Es obvio, pero carecer de una estrategia de servicio y querer mejorarlo es un contrasentido. Es como querer ganarse la lotería…y sin comprar billete. Hay varias maneras de llevar a cabo una iniciativa de servicio sin estrategia.

Para empezar hay que mencionar que muchas iniciativas de mejora inician a partir de un enfoque superficial, pretendiendo mejorar el servicio al enfocarse solamente en la atención al cliente. Pudiera parecer increíble el enorme desconocimiento sobre lo que es en verdad el servicio. A estas alturas del siglo XXI, muchos empresarios, ejecutivos y empleados siguen confundiendo al servicio con la atención que se le brinda al cliente. La fórmula de “sonreir y hacer sentir al cliente” tiene un impacto muy limitado.

Relacionado con lo anterior está la falla más frecuente al tratar de mejorar el servicio: hacerlo a partir de la implantación de cursos de “atención al cliente”. Por favor, no me malinterprete. La capacitación es útil y necesaria, pero no es una condición suficiente para mejorar realmente el servicio (ver Por qué fallan muchoscursos en Atención al Cliente en este mismo blog). Para que la capacitación de resultados debe encontrar “tierra fértil”: procesos bajo control, una supervisión adecuada y, sobretodo, una cultura enfocada al cliente. Carecer de esto es sólo un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Pero sobretodo refleja en el fondo una serie de ideas distorsionadas y bastante torpes, como que los empleados son los responsables del servicio, entonces los “culpables” del mal servicio son los empleados, y si no hay buen servicio es porque ellos están mal y hay que “mejorarlos”, por lo tanto hay que capacitarlos. Luego entonces, mejorará el servicio. ¡Upss!


Pero no son las únicas distorsiones que llevan implantar malas iniciativas. La minimización del servicio, pensando que “ofrecer un servicio es fácil”, que “sólo es cuestión de sentido común”, o que “el servicio básicamente es cuestión de actitud” están, lamentablemente, muy arraigadas. Estos mitos y falsedades sobe el servicio están en la raíz de muchas de las fallas en las iniciativas para mejorarlo. Subestimar el servicio lleva a cometer una serie de errores costosos. Si fuera cierto que el servicio es fácil, cualquiera sabría qué hay qué y cómo. Pero el servicio es un bien escaso: la dura realidad es implacable.

Desafortunadamente, esto no para aquí: como seguramente las iniciativas no darán resultados se decidirá invertir en tecnología “para que nos saque del atolladero”. Y entonces se harán inversiones costosas en equipos y herramientas, que lamentablemente no mejoran los procesos, y ni siquiera la atención, porque no son “amigables” con el cliente o representan tecnología “sobrada”, que los empleados no pidieron y no requieren, y por lo tanto se desperdiciará.

Estrategias de servicio deficientes

Aquí la situación se aclara un poco. Sí hay una estrategia y una idea de qué se quiere mejorar, por qué y para qué se quiere hacerlo. Sin embargo, esto no asegura el éxito. Y aquí tenemos que diferenciar entre estrategias inadecuadas (o equivocadas) y estrategias mal implantadas.

Estrategias inadecuadas. Determinar la estrategia adecuada implica tener claridad, de entrada, de cual es el valor agregado que se le ofrece al cliente. Por más ilógico que parezca hay organizaciones que no están claras del valor agregado que ofrecen a sus clientes, ya sea por “miopía organizacional” o por carecer de medios de comunicación con el cliente. En el primer caso nos referimos a organizaciones que quieren seguir haciendo las cosas como siempre y sólo buscan “hacer pequeños ajustes”, entre estos mejorar el servicio. Es obvio que el servicio no será realmente una preocupación y en consecuencia, las iniciativas de mejora carecerán de la importancia que deberían tener y los recursos necesarios. Por otro lado es muy natural que cuando se carece de un sistema de comunicación con el cliente, el valor agregado del servicio es poco claro. Generalmente no está identificado, porque no se sabe exactamente lo que aprecia el cliente del servicio, por qué lo valora, por qué le gusta, cuáles son los problemas que le resuelven, o deberían resolver, realmente al cliente. Es decir, simplemente no tienen idea de las necesidades del cliente.

En otras ocasiones, las iniciativas de servicio son implementadas tomando modelos que no son necesariamente los más convenientes. Un ejemplo de esto es la estrategia de calidad del producto. En esta estrategia se busca, probablemente a través de una certificación, alcanzar la calidad del servicio, pero se fallará en muchos de los casos. ¿Por qué?  Porque la calidad del servicio es diferente: intervienen personas. Y esto cambia todo. Es así que en la calidad de producto las especificaciones de quienes manufacturan son la base, mientras que en la calidad del servicio la percepción del cliente respecto de sus expectativas sirven para emitir su juicio (Setó Pamies, 2004). Por lo general, estos esfuerzos quedarán cortos con pocos o ningún efecto real por lo que será un esfuerzo más de calidad, pues los empleados no están involucrados.



Si bien la calidad total representa una gran aportación al mundo organizacional, uno de los ángulos espinosos del concepto es que muchas organizaciones se enfocaron en querer alcanzar la calidad total literalmente. Es decir, buscar hacer y ser los mejores en todos los aspectos. Es una meta loable, pero poco práctica. Increíblemente está apuesta por ser bueno en todo lo más seguro es que falle. Se ha demostrado que las grandes organizaciones en servicio destacan solamente en algunos aspectos muy específicos (Frei, 20085, Frei y Morris, 2013). Por ejemplo algunos restaurantes son exitosos, paradójicamente, no sólo por su comida (eso se da por descontado), sino por su decoración o inclusive, por su atención. Otros más optarán por la rapidez. Es así que hay que elegir en qué se quiere ser bueno y resaltar en ello sobre la competencia. Es ahí en donde las organizaciones exitosas en servicio enfocan todas sus baterías, su talento y sus esfuerzos. De esta manera, la estrategia de la organización se ve realmente reflejada en satisfacer al cliente donde este lo aprecia.

Estrategias mal implantadas. Sin embargo habrá ocasiones en que, aunque la estrategia tenga claridad del valor agregado, algunas organizaciones no podrán llevar a efecto sus planes de diferenciación y satisfacción de sus clientes pues sus estrategias son mal implementadas. Serán mal ejecutadas por falta de planeación adecuada, por carencia de recursos y hasta por falta de talento. Pero hay otros factores que se deben considerar Un buen ejemplo de estrategias mal implantadas se da cuando las organizaciones carecen de una infraestructura para el servicio,  esto es, “no hay tierra fértil para que estas iniciativas florezcan pues no hay con qué regarlas”. Contar con ese conjunto de elementos permite sustentar las iniciativas del servicio. El primero de ellos sería un sistema de captura de la voz del cliente, que anteriormente ya se mencionó. Otro elemento a destacar es Recursos Humanos. Si está función trabaja bien en la organización, el capital humano será bien seleccionado y capacitado: recordemos que, en buena medida, las personas son la materia prima del servicio. Igualmente otro elemento a destacar es el liderazgo y supervisión del personal: personal bien dirigido y empoderado para atender al cliente. Ligado a los sistemas de servicio, hay que mencionar que aunque se quiera mejorar esto será muy difícil cuando se tienen procesos que no están documentados, actualizados y, en muchísimos casos, poco o nada difundidos. Es por esto que vemos servicios no estandarizados. Esto es relevante pues es el pretexto natural para que cada empleado haga lo que a su parecer es lo mejor, pues “cada quien tiene su forma de matar pulgas”, siendo el Cliente quien padezca esta anarquía.

Para completar este cuadro, cuando las iniciativas de mejora del servicio carecen de un enfoque de involucramiento e integración del personal simplemente se está condenado al fracaso (Llaguno, 1993). Este involucramiento e integración debe partir desde la cima de la organización, pero es desgraciadamente muy común que el director general diga que sí (con sus palabras) pero sus acciones lo contradigan. Y esta incongruencia se da porque no se hace visible ni participa directamente en los cursos y reuniones, no se hace visible ni participa porque tampoco proveer los recursos necesarios para que las iniciativas de servicio realmente fructifiquen. El liderazgo del servicio implica ser modelo. No es fácil, pero sí necesario. Y si eso pasa arriba lo más seguro es que pase con los mando medios y también, lamentablemente, pasará con el personal operativo. Así, la pasión qué se requiere para que la calidad del servicio realmente florezca, no existirá. Y el personal se “vacunará” contra las iniciativas de mejora del servicio futuras.

Este es solamente un esbozó de lo que son las fallas más comunes en las iniciativas de mejora del servicio. Seguramente no son todas, pero si las más comunes en las organizaciones. Así que, por favor, considérelo si usted realmente desea llevar a cabo una iniciativa exitosa de mejora del servicio.

Referencias

  • Albrecht, K. y Zemke, R. (1988). Gerencia del servicio. Colombia: Legis Fondo Editorial.
  • Frei, F. X. (2008). The four things a service business must get right. Harvard Business Review, Abril, 70-80
  • Frei, F. X. y Morris, A. (2013). Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business. Boston: Harvard Business School Press.
  • Llaguno, R. J. (1993). ¿Por qué fallan los programas? Expansión, Noviembre 24, pag. 157-159.
  • Setó Pamies, D. (2004). De la calidad del servicio a la fidelidad del Cliente. Madrid: ESIC Editorial.

martes, 30 de junio de 2015

¿POR QUÉ FALLAN MUCHOS CURSOS EN ATENCIÓN AL CLIENTE?

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Uno de las excusas más frecuentes por las cuáles fallan los cursos sobre "Atención al Cliente" es que “el curso no sirvió”. Y si bien esto puede llegar a ser cierto, lo más común es que esta no sea la única causa. 

Para empezar, el curso debe ser bien diseñado con contenido adecuado, basado en competencias de servicio (cómo saludar adecuadamente, a ser más cordiales, a cuidar su lenguaje corporal, a contestar correctamente el teléfono, a expresarse con propiedad, a escuchar activamente, etc.) y no sólo enfocado en “dinámicas”, donde los participantes se la pasarán muy divertidos, pero aprenderán poco. 

Además, muchas veces el curso puede fallar cuando se hace en poco tiempo: “pláticas” de una o dos horas con un contenido que se debe cubrir en 16, porque hay que atender “las necesidades del negocio”. Y hay que sumar a lo anterior que además se organiza para impartirse en forma masiva (más de 30 personas). ¡Los cursos de atención al cliente requieren práctica (y tiempo)!


Suponiendo que el curso está bien diseñado, con un tiempo dedicado justo y es bien impartido, entonces puede solventar las fallas en los encuentros de servicio y hacer que los empleados aprendan cómo atender al cliente. Sin embargo, ¡esto no implica que los empleados de servicio estén dispuestos a hacerlo! 

Llevar a la práctica lo aprendido depende también de otros factores como: 
  • Un clima laboral que favorezca la colaboración para el servicio de calidad.
  • Una buena relación con los jefes: “los empleados no eligen a sus jefes pero si deciden como trabajar con ellos”.

Pero no es todo. Frecuentemente se envía a los empleados a cursos de “atención al cliente” basados en la falsa premisa de que los empleados son los culpables de la baja calidad en el servicio. Hay muchas otras causas para una mala atención a los clientes (y no dependen de los empleados):
  • No contar con un proceso estructurado de servicio para atender las necesidades de los clientes: “cómo atender al cliente” de manera homogénea.
  • Carencia de incentivos que lleven a los empleados al menos a intentar hacerlo.
  • Implementos necesarios insuficientes para ofrecer el servicio (equipo, herramientas, etc.) 
  • Falta de normas y estándares de atención al cliente establecidos, difundidos y compartidos por todos.
  • Ausencia de una medición sistemática de la atención recibida por los clientes y su satisfacción: ¡lo que no se mide no se mejora!  
  • Inexistencia de un sistema de supervisión sistemática del servicio de atención: parámetros de supervisión determinados de antemano que permitan asegurar que se está atendiendo de acuerdo a lo planeado.
  • Y, por supuesto, un proceso de servicio deficiente: mal definido, no documentado e incorrectamente operado, por el cual los empleados de primera línea tienen que disculparse frecuentemente con los clientes.


Así que los cursos de atención al cliente no son necesariamente una solución al mal servicio. 

viernes, 1 de agosto de 2014

LAS MIL CARAS DEL MAL SERVICIO: YO NUNCA INSULTÉ A LAS MESERAS

Presento a los amables lectores de este blog un pequeño divertimento de Harry Golden referente a "Las Mil caras del Mal Servicio". Que lo disfruten

Yo nunca insulté a las meseras

Por Harry Golden




Tengo por norma no quejarme nunca en un restaurante, porque sé perfectamente que hay más de cuatro billones de soles en la Vía Láctea, que es una de tantos billones de galaxias. Muchos de esos soles son miles de veces mayores que el nuestro, y son los ejes de sistemas planetarios completos, que incluyen millones de satélites que se mueven a velocidades de millones de kilómetros por hora, siguiendo enormes órbitas elípticas. Nuestro propio sol y sus planetas, incluida la Tierra, están en el borde de esta rueda, un diminuto rincón del universo. Así pues, ¿por qué tantos millones de soles en constante movimiento no acaban chocando unos contra otros? La respuesta es que el espacio es tan bastamente amplio, que si redujéramos los soles y los planetas proporcionalmente a las distancias entre ellos, cada sol, siendo del tamaño de una mota de polvo, estaría a dos, tres o cuatro mil kilómetros de su vecino más próximo. Y ahora, imagínese usted, estoy hablando de la Vía Láctea –nuestro pequeño rincón-, que es nuestra galaxia. ¿Y cuántas galaxias hay? Billones. Billones de galaxias esparcidas a través de un millón de años luz. Con la ayuda de nuestros precisos telescopios se pueden ver hasta cien millones de galaxias parecidas a la nuestra, y no son todas. Los científicos han llegado con sus telescopios hasta donde las galaxias parecen juntarse y todavía quedan billones y billones por descubrir.

Cuando pienso en todo esto, creo que es tonto molestarse con la mesera si trajo consomé en lugar de crema.




Golden, Harry (1976). Yo nunca insulté a las meseras. En E.Valadés (Compilador) El libro de la imaginación. México: Fondo de Cultura Económica



sábado, 10 de mayo de 2014

UN CLIENTE ENTRA AL St…O LA PARADOJA DE LA ELECCIÓN

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hace algún tiempo me llego esta pieza de “humor por Internet” que ilustra perfectamente la "paradoja de la elección" (análisis al final):



CLIENTE: Buenas tardes. Un café por favor…
STARBUCKS: Buenas tardes. Bienvenido a Starbucks Plaza Dorada, donde servimos el mejor café del mundo, soy Antonio, su “coffee-tender” en turno. ¿En qué puedo servirle?
CLIENTE: Bueeenas taaardes. Le repito: un café por favor…
STARBUCKS: ¿Qué tamaño desea?
CLIENTE: Chico.
STARBUCKS: No tenemos chico. Tenemos Tall, Grande, Gigante, Super grande y Máximum…
CLIENTE: … ¡! … ¿El más chico de todos esos?
STARBUCKS: Es el Tall.
CLIENTE: ¿Que “Tall” no significa “alto” en español? … ¿alto = grande?
STARBUCKS: No sabría decirle señor… ¿cómo quiere su café?
CLIENTE: (Suspiro de resignación)… Mmm… ¡con leche!
STARBUCKS: Si, pero lo quiere descafeinado, expreso, americano, mexicano, italiano, colombiano, venezolano, brasileño…
CLIENTE: Quiero un café café, nada de descafeinado ni de otras cosas raras… un café americano normal con leche.
STARBUCKS: ¿Late?
CLIENTE: ¿Qué? ¿Qué late qué?
STARBUCKS: Que si lo quiere late…
CLIENTE: ¡Quiero un café con leecheeee!… ¡No sé cómo le digan ustedes…!
STARBUCKS: ¿Quiere agregar un sabor? Tenemos vainilla, caramelo, chocolate, canela, “beylis”, cajeta, rompope, moka y el nuevo sabor del mes: ¡chocobanana!
CLIENTE: ¿Cómo??? … No gracias, quiero un café… café + leche = café con leche… café con leche y ya!!!
STARBUCKS: Ok… déjeme ver… tengo leche de soya, leche condensada, leche evaporada, leche de coco, o bien, leche entera, descremada, semidescremada y deslactosada y non-fat!… Ah! y crema líquida, en polvo y crema chantilly, todas de vacas contentas, orgánicas, no transgénicas y de empresas ecológicas, autosustentables y socialmente responsables…
CLIENTE: Es una broma, ¿verdad?
STARBUCKS: ¿?
CLIENTE: Mira, mejor así déjalo, sin leche… y no sé cómo le digan aquí al azúcar, pero si se puede, lo quiero con azúcar y si eso es mucho problema, pues así me lo tomo solo, sin azúcar…!!!
STARBUCKS: No señor, ¿cómo cree…? no es ningún problema, pero puedo ofrecerle azúcar glass, mascabado, estándar, refinada, tanto de caña como de remolacha, orgánica no transgénica; también tenemos splenda, canderel, sacarina, miel de abeja, miel de maple, miel de agave, fructosa…
CLIENTE: … (mascando vidrio) … ¡Con azúcar, A Z Ú C A R ! Azúúúúúcar, normaaaal… carajoooo!
STARBUCKS: Ok, perdón señor… este… ¿lo quiere frio o caliente?
CLIENTE: ¡Pues caliente! … ¿O cómo chingaos lo hacen ustedes…?
STARBUCKS: Es que puede ser caliente, frío, con hielos, helado, frapuchino – o sea: con hielo frappé -, con nieve de café, de chocolate, de vainilla, de moka, de “beilys” y el nuevo sabor del mes: ¡chocobanana!
CLIENTE: ¡Caliente! Como Dios manda! … No entiendo… qué complicaciones!!!
STARBUCKS: (impávido) ¿Regular o cappuccino?
CLIENTE: ¿¿¿Eh??? Pues regular, o sea, normal… ¿Te refieres a esos con nievecita, bastante ridículos? ¿Esos que piden pa’ ponerle crema y chispitas y todas esas jaladas?
STARBUCKS: (impávido) Se llaman condimentos, señor… ¿Para aquí o para llevar?
CLIENTE: ¿Cuál es la diferencia??
STARBUCKS: Si es “para aquí” se lo puedo servir en taza de cerámica y si es para llevar se lo debo de servir en contenedor desechable.
CLIENTE: … (esforzándose para mantener la calma) ¿Y si es “para aquí” y lo quiero en contenedor desechable…?
STARBUCKS: (condescendiente) Mmmmmmmm… está bien, se lo puedo servir “para aquí” en contenedor desechable.
CLIENTE: …
STARBUCKS: Disculpe, cuál es su nombre? (agarra un vaso desechable, un plumón y amaga con comenzar a escribir)…
CLIENTE: (mirando suplicante al cielo) ¿Mi nombre..??? ¿Para qué quieren mi nombre? (in crescendo hasta convertirse en gritos ahogados) ¿Acaso lo que sigue es mostrar mi identificación para comprar un pinche café? ¿Qué les pasa?
STARBUCKS: … (impávido) … …… …
CLIENTE: Está bien, me llamo Pepe…
STARBUCKS: Muy bien, Pepe, sale un café Tall caliente, sin leche y sin el sabor nuevo del mes (¡chocobanana!) y sin ningún otro condimento, “para aquí” pero en contenedor desechable, con azúcar normal… ¿alguna otra cosa?
CLIENTE: …
STARBUCKS: Gracias por venir a Starbucks X, donde servimos el mejor café del mundo, le atendió Antonio, su “coffee-tender” en turno… ¿alguna otra cosa que pudiera hacer por usted?
CLIENTE: Se me ocurren algunas, pero mejor así déjalo…
STARBUCKS: (interrumpiendo) Lo paso con mi compañero Roberto, nuestro cajero en turno…
 (Pepe camina 1 paso y se enfrenta al sonriente cajero en turno).
BOB: Buenas tardes bienvenido a Starbucks X, donde servimos el mejor café del mundo, soy Roberto, su cajero en turno. ¿En qué puedo servirle?
CLIENTE: …??? Voy a pagar un café…
BOB: (observando atento su pantalla) Pepe, pediste un café Tall caliente, sin leche y sin el sabor nuevo del mes (¡chocobanana!) y sin ningún otro condimento, “para aquí” pero en contenedor desechable, con azúcar normal… ¿Es correcto?
CLIENTE: (silencio, mirando fijamente al cajero)…
BOB: ¿No desea agregar a su compra nuestra promoción de la semana que son dos galletas por $59.90 o 3 galletas por $89.90? Tenemos de nuez de macadamia, de nuez de castilla y de nuez de Chihuahua , de avena con arándanos, de kiwi con fresas y el nuevo sabor del mes: ¡chocobanana! que combinaría con su café si lo hubiera pedido de chocobanana…
CLIENTE: (interrumpiendo con gritos desaforados) ¡¡¡NOOOOOOOOOOOO, QUE SOLO QUIERO UN CAFÉÉÉÉÉ, UN SIMPLE CAFÉ… ME LLEVA LA CHINGADA CON USTEDES…!!! (y se queda pensando: ¿de que tamaño serán esas pinches galletas tan caras…?)
BOB: (impávido) Está bien Pepe, son $55 pesos.
CLIENTE: (vociferando y ahora ya en color púrpura) ¿QQQQUUUUUÉÉÉÉÉÉ´??? … ¿CINCUENTA Y CINCO PESOS POR UN PINCHE CAFÉ???
BOB: … (impávido)…
CLIENTE: (mirando intermitentemente al STARBUCKS, BOB y los demás espantados clientes del lugar) ¿Saben qué? Cambié de idea: ¡Ya no quiero nada y váyanse todos a …. (beep)!!!!
BOB: Pepe, fue un placer atenderte, soy Roberto, su cajero en turno, que le vaya bien, esperamos que haya disfrutado su estancia y regrese nuevamente a Starbucks X, donde servimos el mejor café del mundo…



 PEPE LLEGA A UN OXXO :
OXXO: (el empleado muy ocupado, como siempre en todos los OXXOS, revisando papeles y haciendo cuentas, sin levantar la vista) Buenas noches…
CLIENTE: (sin responder al saludo) Un café con leche…
OXXO: Ahí en el mostradorcito está todo. Agarre lo que quiera y aquí le cobro… son 10 pesos del café…
CLIENTE: Aquí tiene… Gracias, muchas gracias, que Dios lo bendiga, buen hombre… que sea usted muy feliz el resto de su vida ♥
OXXO: (observando asombrado a aquel hombre que se aleja con aire satisfecho y relajado mientras toma el primer sorbo de su café con leche) No cabe duda que aquí en esta chamba uno se encuentra con cada personaje tan raro…

¿Cómo entender esto? ¿Cómo interpretarlo?

Según Schwartz(2005),  una mayor variedad de opciones no suele causar satisfacción, sino más bien todo lo contrario. Se supone que entre más opciones es mejor porque tenemos la "libertad" de elegir. Y se supone que eso nos debe hacer sentir bien como clientes. Pero en vez de una sensación de liberación, nienestar o satisfacción, dice Schwartz (2007), nos provoca parálisis: muchas posibilidades entre las que escoger, reduce a uno a un estado de indecisión paralizante. Y, aún en el caso de que se supere la parálisis, uno siente menor satisfacción que en una situación similar donde hubieran menos opciones.



Schwartz desmenuza la idea de que aunque una mayor elección es beneficiosa, el exceso puede llegar a  causar remordimiento y/o anticipación de remordimiento en el cliente, obligándole a valorar los costos de oportunidad perdidos (las decisiones son dolorosas cuando uno piensa a lo que se ha visto obligado a renunciar), provocando una escalada de expectativas desproporcionadas  que desembocan en una sensación de culpa cuando no se cumplen (si uno elige una alternativa menos que perfecta, con tantas opciones disponibles, el responsable es uno, que ha tomado una decisión incorrecta).

En términos de servicio la paradoja de la elección nos remite al “factor molestias”: las incomodidades que el cliente ha de soportar para obtener la prestación interesada (Huete y Pérez, 2003). Cómo se ha visto en este ejemplo tan "chusco", este es un factor de molestia en el cliente ampliamente minimizado, por la falsa creencia de que entre más opciones mejor servicio.

Por otra parte esto ilustra también otra suposición errónea del servicio: creer que el cliente conoce (o debiera conocer) nuestros servicios. Si lo analizamos con un poquito de lógica, evidentemente esto es una tontería. Pero hay quien da por hecho que así debería ser.
¿Que hacer antes esto? (1) Detectar a los clientes que no nos conocen o apenas nos estan conociendo y (2) explicarle los servicios...¡y opciones!

Referencias:

·    Huete, L.M. y Pérez, A. (2003). Clienting: Marketing y servicios para rentabilizar la lealtad. Barcelona: Deusto.

·     Schwartz, B. (2005). Por qué mas es menos: la tiranía de la abundancia. Madrid: Ed. Taurus.


· Schwartz, B. (2007).  Barry Schwartz: The paradox of choice. http://www.youtube.com/watch?v=XXRm7qbbYSk.

martes, 4 de marzo de 2014

LAS MIL CARAS DEL MAL SERVICIO: 1

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En esta sección del blog publicaré las diferentes “nuevas formas” de ofrecer el mal servicio, las “innovaciones”, tonterías, estupideces y errores garrafales en los que incurren los prestadores de servicio. Empezamos…


Recientemente (25 de febrero de 2014) “Time” publicó en su página de internet una noticia por demás “grotesca” (reportada previamente por WTVR.com, un estación de televisión local del estado de Virginia): dos mujeres que compraron comida en un “Burger King” se dieron cuenta que les mandaron un “recadito” impreso en el ticket de compra. El recadito en cuestión es por demás soez (por lo que ni siquiera lo traduciré).



Supongo que en el espacio donde se capturaron los insultos era destinado para anotar el nombre del cliente, pero la “creatividad” e ilimitada estupidez del empleado(a) le permitió insultar a sus clientes. Pero eso no es lo peor (en términos de servicio): la forma en que fue gestionado el reclamo legítimo de las clientas fue pésimo. El “gerente” del establecimiento se limitó pedir disculpas y ofrecer cupones (y les regresó el ticket a las clientas), el gerente de distrito mencionó que estaban tratando de identificar a los “traviesos” empleados para despedirlos y el corporativo mando un comunicado a los medios donde mencionan que el servicio al cliente es su prioridad y un valor y que están tratando de “identificar a los malos empleados para poner un correctivo”.

Evidentemente, la molestia mayúscula de las clientas hizo que acudieran a medios como la televisión por lo que el daño a la imagen y marca de estas “hamburgueserías” de marras es inmenso.



Pero al buscar esta noticia en Internet me di cuenta que esta no es la primera vez que ocurre algo semejante en esta cadena:

En noviembre de 2010, de acuerdo al “DiarioVeloz.com”, dos empleados de Burger King   en la ciudad californiana de Sacramento fueron despedidos por insultar a un cliente mediante el ticket de compra:

“Fueron dos los insultos y dos los empleados despedidos que utilizaron el comprobante de pago para insultar a Francisco Pérez en un local de la franquicia Burger King en California, Estados Unidos. No menor fue la sorpresa de Francisco cuando, después de hacer su pedido por un importe de u$s 9,22, recibió su ticket y encontró impresa y repetida la expresión "FUCK YOU" ("jodete"). Cuando se percató del insulto, se lo mostró al empleado y la única respuesta que obtuvo fue una sonrisa socarrona. "Realmente yo estaba avergonzado y esto es humillante", declaró Pérez a los medios.
La denuncia mediática fue determinante y la empresa tomó acciones de inmediato: despidió a ambos empleados implicados y cuyos nombres figuran en el comprobante. También le ofrecieron al damnificado algunos vales gratis pero fueron rechazados”.
¿Y qué esperaban?



Pero parece que los sistemas informáticos (mal diseñados y manejados) proveen de este tipo de "oportunidades" a los empleados patanes…en todo el mundo.

Ahora es en Venezuela. El periódico “Lea Noticias” publica el 98 de marzo de 2013: “Cajero “homofóbico” insulta a los homosexuales en sus tickets”.

Evidentemente, la empresa se lavó las manos y alegó que un hacker se metió en sus sistemas. ¡Upps! ¡Qué falta de...responsabilidad! 

Pero no paramos. En el 2012, tres muchachas californianas de origen mexicano tuvieron la mala idea de ir comer unas hamburguesas (¡para variar!), pero al pedir la cuenta se quedaron sin habla y…¡se pusieron bravas! Y no es para menos: el “torpe” mesero (torpe: palabra políticamente correcta, pero se me ocurren otra más “mexicana”) las identificó como “Chicas gordas” (“Fat girls”)…en el ticket.



Pero las cosas, no obstante, fueron de mal en peor: “la cara del jefe denotaba que le parecía gracioso, pero a la vez trataba de no reírse”, cuenta una de las muchachas, explicando cómo este les ofreció, para intentar calmar los ánimos, un descuento del 25%, que luego elevó hasta el 50%”, pero las afectadas se negaron rotundamente. ¡Qué generosidad!

Pero el insulto fue tan grave que, nuevamente, las agraviadas llegaron a las noticias. 




Y estúpidamente, los directivos del restaurante se "disculpan" en pésima forma, vía Facebook: 
"Mofarse o insultar a un cliente o empleado es intolerables en nuestro establecimiento"
¡Si como no!

Obviamente, todo esto repercutió en pésima publicidad para este restorancillo de Sacramento.

Es evidente que estas empresas (y sus franquiciatarios) tienen severos problemas con su personal: en su contratación, en su capacitación, en su supervisión, en sus procesos, en sus sistemas informáticos y de recuperación de clientes y un pésimo manejo de los medios. Pero esto nos tiene que hace pensar en (1) las terribles consecuencias de una pésima atención por los empleados y (2) el poder que tienen los clientes.



Referencias:


  • http://newsfeed.time.com/2014/02/25/burger-king-receipt-profanity/
  • http://www.diarioveloz.com/notas/10558-doble-insulto-via-ticket-
  • http://mx.noticias.yahoo.com/insultadas-como--chicas-gordas--en-la-cuenta-de-un-restaurante-171157719.html

martes, 31 de julio de 2012

LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Se define a la cultura organizacional como “un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una organización para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí) (Uttal 1983, pp.66).


La cultura en las organizaciones ayuda a normar los comportamientos de sus miembros, a conocer qué es lo que debe y no debe hacerse, y comprende una serie de reglas no escritas, pero que son conocidas por el personal y que ayuda a que las reglas puedan desarrollarse de manera adecuada. La cultura organizacional por tanto, cumple con dos funciones básicas: la primera es la integración de sus miembros y la otra es que permite que la organización se adapte al entorno que la rodea, a partir de los diferentes mecanismos que llevan a cabo sus miembros.

Luego, cuando la calidad y el servicio se vuelvan parte de la cultura, la organización empieza a transformarse, ponen al cliente en el centro de la organización y esto se vuelve parte del hacer y comunicar. Entonces se dan cambios muy importantes (Harrington, 1997):
  •  Se empiezan a tomar las decisiones con base en el cliente como primer criterio.
  • Los empleados dicen gracias antes que los clientes.
  • Se emplea 13% menos el "usted" en las interacciones, porque que lo han remplazado por el nombre de la persona.
  • Cuatro quintas partes de su tiempo discuten "qué podemos hacer por ellos" y una parte "qué pueden hacer ellos por nosotros".
  • Los empleados abandonan creencias añejas perjudiciales: “ahí se va”, “no se fijan”, etc.
  • Los gerentes dejan de administrar por urgencias, empiezan a planear y se centran en lo importante: el cliente.


Referencias

  • Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el cliente externo: mejores pràcticas para establecer excelentes relaciones con el cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración total del mejoramiento continuo: La nueva generación. México, McGraw Hill.

  • Uttal, B. The corporate culture vultures. Fortune, Oct. 17, 1983, 66-72.