martes, 29 de marzo de 2011

EL DOBLE ESTANDAR DE ALGUNAS EMPRESAS DE “SERVICIO” (1): “SI ME DEBEN...NO LOS TRATO COMO CLIENTES"

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Hay una gran cantidad de empresas que manejan una comunicación intensa, y en ocasiones francamente buena, respecto del servicio que ofrecen y probablemente hasta se esfuercen en complacer a sus clientes. Pero su enfoque al cliente es limitado, parcial o miope. Una muestra de esta situación poco ejemplar de mal servicio es la siguiente:

El cliente de una empresa bancaria con la que tiene un crédito hipotecario, deja de hace su pago en la fecha correspondiente, ya sea por olvido o por descuido. Va al corriente, pero en esa ocasión no hizo el pago. Pues triste su situación. Porque recibirá una y mil llamadas pidiéndole que haga su pago, desde las 6 de la mañana hasta las 10 de la noche. Pero como estaba de viaje no lo localizaron. Pero eso no es todo, sus “referencias” (ojo, no avales) recibirán el mismo “tratamiento” o peor, para que hagan presión “social” con el “demorado”. La situación empeora cuando la persona no paga en un mes (ya no fue olvido, el cliente está pasando por una mala situación), porque entonces le pasan el “encarguito” a una agencia de cobranza y, con la sutileza que les caracteriza, tratan de ejercer toda la presión que les es posible, desde las llamadas a las 6 de la mañana hasta los insultos y amenazas.

Pero ¿cuáles son las repercusiones en los clientes de estas respetables instituciones (específicamente me ha tocado ser “referencia” de clientes de Banamex, HSBC y American Express)? Obviamente que los clientes entienden que deben dinero, no se han cambiado de casa, no han dado números telefónicos incorrectos, no mintieron con los datos de sus “referencias”, en resumen, NO LO HACEN DE MALA FE. ¿Se quedarán de brazos cruzados? Total, pagan y asunto olvidado ¿No? (según sus acreedores).

Pues ¡NO! Es obvio que al sufrir la persecución de sus acreedores y la presión social de sus “referencias”, los clientes no estarán muy contentos, por lo que se encargarán de comentárselo a cuanta persona conozcan. Es obvio que las emociones que despertaron con sus “sutiles acciones” estas “respetables” instituciones harán que se lo comuniquen a muchas más personas que si sólo hubieran recibido un “simple” mal servicio. Pero además las víctimas del tratamiento (las "referencias") también lo contamos. Cuando se recibe un mal servicio los clientes insatisfechos lo comunican a un mínimo de 10 personas en promedio (según datos de TARP), pero cuando se tocan fibras emocionales, como en este caso, seguro que se contará a muchas más personas.

Pero el cuestionamiento de fondo para estas organizaciones supuestamente “orientadas al cliente” es: 

 ¿el que un cliente haya dejado de pagar una vez lo hace perder su “status” de cliente? 

¿En automático pierde la categoría, el respeto y la consideración de un trato digno y cordial? 



Lamentablemente, por sus acciones, parece tristemente que sí, y lo mucho que estas organizaciones invirtieron en publicidad, en atraer a clientes, se vuelve un barril sin fondo por un trato inadecuado y desmedido. Este doble estándar, “si me pagas te quiero y eres cliente, si no me pagas no eres cliente y te trato como ratero”, repercute necesariamente en el barril sin fondo del mal servicio. Como dirían en el futbol americano: por rudeza innecesaria.

STEW LEONARD'S: UN CASO EXCEPCIONAL DE SERVICIO DE CALIDAD

Mejorar el servicio al cliente es el camino que en la actualidad muchas empresas están siguiendo para ser más competitivas. Una de ellas, Stew Leonard's, lo ha estado haciendo desde hace algún tiempo, obteniendo muy buenos resultados.  El presente artículo nos muestra el gran trabajo que Stew y sus colaboradores han hecho en lo que al servicio al cliente se refiere.

Stew Leonard's es el supermercado más exitoso de los Estados Unidos. El volúmen de ventas por pie cuadrado es aproximadamente 10 veces superior al nivel de los supermercados convencionales. La roca de tres toneladas que está enfrente de la tienda nos ofrece la explicación de por qué sucede esto. Grabada en esa roca está toda la filosofía del señor Stew Leonard:

Regla 1: El cliente siempre tiene la razón
Regla 2: Si el cliente, alguna vez se equivoca, vuelva a leer la regla 1




Con esta filosofía, aún cuando el cliente esté equivocado, el personal de Stew Leonard's lo tratará como si estuviese en lo correcto. El éxito de Stew Leonard es el resultado de algo más complejo que la sola identificación de lo que está bien ó mal, y él calcula que su cliente común gasta alrededor de 100 dólares a la semana en su tienda. Multiplica eso por cincuenta semanas al año, después ese total por diez años, y concluye que ese cliente se convierte en un activo con valor de 50,000 dólares. De pronto, regalar galletas y helado, a la gente que ha esperado cinco minutos en la cola, antes de pagar durante las horas pico, cobra sentido. Leonard sabe que a sus clientes no les gusta hacer colas. También sabe que les gustan las galletas y helado. Esto lo sabe porque los escucha, tanto informalmente cada día en la tienda, como en los grupos (focus groups) que se reúnen una vez al mes.

Hace pocos años, una mujer, en uno de estos grupos, dijo que ella no compraba el pescado porque estaba empacado en cajas de plástico. Ahora, el pescado fresco es exhibido sin envolver, en una cama de hielo picado (las ventas se duplicaron después del cambio), y al final del aparador, hay una mesa con trozos para probarlo. Alguien más sugirió vender panquecillos en paquetes con muchas unidades. Después de diez días, Stew Leonard's ya lo estaba haciendo.

Cerca de la entrada principal hay una gran caja de sugerencias, y los clientes son invitados a depositar sus comentarios, sugerencias y quejas. Cada mañana el comentario de estas cajas se lleva al segundo piso, se mecanografía de manera que se incluyan todos los comentarios (cien comentarios y sugerencias al día es lo común). Para las diez de la mañana, las hojas con comentarios son fotocopiadas y distribuidas a todos los gerentes de departamento, otras se colocan en la pared en las zonas de descanso de empleados, y otras más en las mesas del comedor de  empleados, para que todos sepan qué tal están trabajando a los ojos de sus gerentes más importantes.

Hay más. Dentro de las siguientes 24 horas, algunos de los gerentes ya han llamado al cliente para agradecer sus comentarios, conocerlos detalles de la sugerencia o ver la manera de resolver el problema. Además, dentro de las siguientes 48 horas, hay en camino una carta al cliente por correo. Los clientes que toman la iniciativa en la tienda, se dan cuenta que sus opiniones son rápidamente tomadas en cuenta.

Hay varias historias que ilustran claramente la preocupación de Stew Leonard's por la satisfacción de sus clientes. Una de ellas es la siguiente:

En la tarde de un viernes, pasa un desastre: Una falla en las computadoras apaga todas las cajas registradoras. La mayoría de los clientes esperan (comiendo camarones, cortesía de la gerencia), pero una mujer se va, maneja treinta minutos a su casa, y llama a la  tienda quejándose con el gerente que, por culpa de la falla de la computadora, no tiene víveres para la fiesta que iba a organizar para el cumpleaños de su esposo, que es esa noche. En menos de una hora, un auto llega a su casa y sale un empleado de Stew Leonard's que le lleva los víveres, junto con un pastel de cumpleaños que dice "felicidades George. Sinceramente, Stew". Adivine de que habló la gente en esa fiesta.

Alrededor de la tienda de Stew Leonard's hay más de 30 supermercados en un radio de 10 millas. Esta Saturación regional obliga a tácticas de mejoría de calidad: De vez en cuando, llevan a doce empleados de toda la tienda a una tienda de la competencia. Cuando regresan, cada uno tiene que decir por lo menos algo que Stew Leonard's pueda aprender de esa tienda. Otra simple lección más es el Principio TAA, un acrónimo para "Tú Animas Apoyo" y consiste en lo siguiente: Stew quiere que sus empleados (el "tú") se pongan en el lugar de sus clientes y hagan lo que les gustaría que les hicieran. También quiere que "animen" a los clientes a expresar problemas y sugerencias, porque entre más información den los clientes, mejor podrá la tienda alcanzar sus objetivos. Por su parte, Stew Leonard's promete "apoyar" a su gente "en cualquier cosa que hagan para servir mejor al cliente".

De esta manera, Stew Leonard's se ha convertido en toda una tradición y ejemplo del servicio de calidad.
  
Referencias:


Stew Leonard. Memorandum Gerencial Gigante, Mayo  de 1992 No.19
Zemke, R. & Schaff, D. (1989) The Service Edge: 101 Companies that Profit from Customer Care. New York: New AL Books.

¿ENFOQUE AL CLIENTE?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  


Muchas organizaciones, públicas y privadas, se “desgañitan” para darle a conocer al mundo su “excelente servicio”, su “extraordinario trato”,  su “calidez”, etc., invirtiendo grandes sumas en publicidad, prometiendo a los ingenuos que buscarán tener una buena relación de negocios con ellos un servicio de calidad. Lamentablemente, las organizaciones que dan  buen servicio son una minoría.y las enfocadas en el cliente son aún menos.




Pero ¿cuáles son las organizaciones que están centradas en el cliente?

De acuerdo con Whiteley y Hessan (1996), "las organizaciones centradas en el cliente tienen la voluntad y la capacidad de llevar al cliente al centro mismo de su ser organizacional " (pag. 3).  Para estos autores el centro organizacional significa un eje de actividad o de influencia. Así, las organizaciones centradas en el cliente escuchan que necesitan sus clientes, llegan a conocerlos, difunden estas necesidades en toda la organización, y “cada uno de los empleados evalua cada proceso, cada tarea y cada decisión haciendo una pregunta vital: “¿cómo añadirá esto valor a nuestros clientes?” (pag. 4). En consecuencia, el enfoque al cliente les da la enorme ventaja a estas organizaciones de facilitar a cada uno de sus empleados, desde el más encumbrado directivo al puesto más humilde, dirección en sus actividades: saber precisamente qué debe hacerse para ganarse día con día la satisfacción de sus clientes, y por ende, una nueva oportunidad de hacer negocios mutuamente placenteros.

Pero además de lo anterior, el enfoque al cliente aleja a las empresas e instituciones públicas de una de las más terribles “enfermedades organizacionales”: el enfoque de adentro hacia afuera (Bund, 2006). Este enfoque se caracteriza por enfatizar profundamente en las capacidades, personas y procesos de sus propias organizaciones (dentro), en lugar de los clientes (fuera). Son aquellos que creen conocer a sus clientes, porque ya les han vendido (y mucho) en otras ocasiones (y creen que las necesidades y preferencias  de sus clientes serán permanente los mismos), los que buscan que sus procesos sean más sencillos para facilitarles el trabajo...a ellos (no a su clientes). Y también son los que están siempre al pendiente a su competencia, reaccionando de inmediato (lo que es correcto), pero sin tener en consideración a sus clientes.

Entonces cuando se adopta el enfoque de fuera hacia adentro, tomando en consideración lo que los clientes necesitan, y al tomarlos como eje organizacional (y no a su competencia), las organizaciones orientadas al cliente se enfocan en nuevas y poderosas maneras de hacer negocios, fortaleciendo lazos con los clientes y obteniendo muy buenos números. Y como lo recalcan de manera coloquial estos mismos autores: 

“entienden y aceptan con gusto la idea de que deben bailar a la música que les toquen los clientes” (pag. 6).

Así que el enfoque al cliente es algo digno de publicitarse si, y solo si, se tienen una estrategia de servicio basada en el cliente, procesos de trabajo bajo control, personal capacitado y motivado, y una cultura organizacional que de soporte a lo anterior. Desafortunadamente para los consumidores (de todo el planeta), el enfoque al cliente parece estar al alcance de una minoría, ya que incluso algunas de las empresas más grandes están lejos de dominar este enfoque. Ser una empresa o institución grande no es sinónimo de enfoque al cliente: a veces parece lo contrario. Para muestra, un botón: Facebook, el gigante de las redes sociales, es duramente criticado por no saber escuchar a sus clientes.

Por último, el enfoque al cliente permite a las organizaciones regresar a lo básico, a su punto de partida:

“El cliente es quien determina lo que es una empresa. Ya que es el cliente y sólo él, quien, gracias a que está dispuesto a pagar por un bien o servicio convierte los recursos económicos en riqueza, cosas en bienes”.

Peter Drucker

Referencias:

  • Bund, B. (2006) De fuera hacia adentro: Cómo construir una organización basada en el cliente para obtener resultados positivos. México: McGraw Hill.

  • Whiteley, R. y D. Hessan (1996). La integración Cliente empresa. México: Prentice Hall Hispanoamericana.



LOS BANCOS TIENEN QUE ATENDER AL CLIENTE EN UN MÁXIMO DE 30 MINUTOS

Llamó mi atención hace poco tiempo (4 de octubre) una noticia que se difundió en diversos medios: los bancos e instituciones financieras de Venezuela están obligadas a atender al público en un tiempo máximo 30 minutos, un estándar que en México se nos haría muy largo. Pero lamentablemente en este país las colas de 2 ó 3 horas son comunes. Así, las instituciones que en un plazo de dos meses no estén dentro de este estándar serán multadas. Igualmente, cabe mencionar que debido al exageradamente pésimo servicio que reportan las noticias, se obliga también a estas instituciones bancarias y financieras a instituir la figura del “Defensor del Cliente”, para velar por los intereses de estos.

Ciertamente se podrán decir muchas cosas del gobierno venezolano (a favor o en contra), pero esta es una medida ejemplar de cómo un gobierno sí puede intervenir a favor de los ciudadanos.

La noticia completa en :



BIENVENIDA

El servicio representa hoy una de las estrategias de negocio básicas y fundamentales por las que cualquier organización o negocio puede optar para diferenciarse de su competencia Es así que oímos todo el tiempo hablar de servicio; todas las personas tienen una opinión o una experiencia sobre la cual quieren hacernos participes. Pero pocas son las organizaciones que alcanzan un “buen” nivel de servicio, ya no se diga excelente. Usualmente, en forma lamentable, mucha gente piensa que:

•“el servicio es fácil, sencillito…”
•“el servicio no es nada del otro mundo”
•“el servicio no tiene secretos”
•“el servicio lo puede ofrecer cualquiera”
• “el servicio es atender bien al cliente, apapacharlo”
• “el servicio es cuestión de actitud”

Desafortunadamente, cualquier persona que trabaje en una organización de servicio (pública o de la iniciativa privada) puede asegurar que NO ES ASÍ. El servicio tiene su “chiste”:

• No es tan fácil ni sencillito, porque... ¡en todos lados tendríamos buen servicio!
• Efectivamente, no es nada del otro mundo, ni tiene muchos secretos, pero sí requiere de poner al cliente en el centro del negocio (enfoque al cliente),  de una buena estrategia, de procesos “afinados” y mucho, mucho trabajo.
• No lo puede ofrecer cualquiera: los empleados de servicio hacen la diferencia, pero como lo ofrece cualquiera, por eso todo mundo tiene una mala experiencia que compartir.
• Atender bien al cliente es mandatorio, para cualquier organización que pretenda permanecer en el mercado, pero atención NO ES servicio.
• Tampoco es cuestión de actitud, ni de sonrisas, porque el servicio requiere, además de lo anterior, de procesos eficientes. 

Es por todo esto que el presente blog tiene como finalidades:

(a) Difundir qué es el servicio, sus conceptos, sus “secretos” (¡que sí los tiene!), las diferentes culturas de servicio, y sobre todo, ideas sobre cómo mejorar su calidad.
(b) También busca ser un foro discusión, análisis e intercambio de ideas con todos aquellos que les interese obtener ¡un mejor servicio!
(c) Asimismo, busca ser también un medio de comunicación permanente de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio para con sus clientes y amigos.

Así que TODOS SUS COMENTARIOS, DUDAS Y PREGUNTAS SON BIENVENIDOS. Todos serán comentados o contestados.






¡Gracias por visitarnos! 


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