viernes, 24 de febrero de 2012

LOS 7 PECADOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hace ya algunos años, Karl Albretch (1990) publicó los que llamó “los siete pecados del servicio”, haciendo una analogía con los siete pecados capitales del catolicismo. Esto surgió ya que, como buen cliente insatisfecho, observo e identificó siete categorías de factores de queja recurrentes:





1. Apatía: Es lo opuesto a la iniciativa en los encuentros de servicio. Simplemente, una demostración de total desgano por parte del empleado(a), mostrando tácitamente que no le importa nada. Aburrido(a) con su trabajo, le trasmite al cliente una total falta de interés. Los síntomas se presentan cuando el empleado(a) de servicio deja de preocuparse por su trabajo, por sus clientes y, finalmente, por sí mismo(a).        


2.  Desaire: (En inglés “brush-off”, que significa “sacudirse”) Este pecado se presenta cuando el empleado trata de deshacerse de un cliente. En estos casos no se presta atención a los problemas o las necesidades de los clientes.  Es habitual tratar de “taparle la boca” al cliente con algún reglamento o la falta de competencia en el tratamiento de la dificultad. Es como cuando el empleado de la tienda empieza a cerrar 10 minutos antes de la hora y si llega algún cliente le dice que esa mercancía no la tiene o que se le terminó. Ayuda a salir de la situación al empleado, pero no resuelve el problema...y se pierde un cliente.

3.  Frialdad: El contexto del servicio se enfría: una recepción helada, mirada fija de hielo y el corazón frío son frases que vienen a la mente para describir esta escena. Parece haber una relación de causa y efecto entre sentirse agotado y tratar a los clientes con frialdad. Las actitudes cargadas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras- deterioran el vínculo con el cliente.


4. Aire de superioridad: (En inglés “condescension”, que significa “condescendencia”) Menospreciar la capacidad del cliente puede llevar a una actitud proteccionista excesiva que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Abrumar a los clientes utilizando una jerga (lenguaje técnico) que ellos no pueden entender, gritar a las personas de edad y/o a quienes no hablan bien el idioma, y apartar a los niños, son sólo unas cuantas maneras de practicar ese aire de superioridad.


5.   Robotismo: El trabajador totalmente mecanizado repite sus rutinas sin ningún tipo de aporte personal que individualice al cliente. Cuando una persona llega a mecanizar tanto su trabajo que hace todo de la misma manera, el pecado de servicio del robotismo puede ir avanzando lentamente en el comportamiento diario hacia los clientes. Cuando los empleados no conocen el “por qué” (el sentido) de los guiones o protocolos de atención caen en este tipo de pecado.


6.    Reglamento: Hacerlo todo de acuerdo al manual. Colocar los reglamentos de la empresa por encima de las necesidades del cliente, sin ningún tipo de discernimiento por parte de los empleados al brindar el servicio. Se da también cuando las reglas y regulaciones de una organización se crean más para la conveniencia de ésta que para el cliente Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.

7.    Evasivas: Es una variante del pecado del desaire. Significa obligar al cliente a ir “de la Ceca a la Meca” en la organización. Simplemente es pasarle la pelota a alguien más: “Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá”. Es una forma de deshacerse del cliente Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente.


Estos pecados capitales del servicio en realidad son pecados capitales en la atención al cliente, en la interacción entre cliente y empleados de la organización. Y una vez más menciono que servicio y atención al cliente no son lo mismo. La atención al cliente forma parte del servicio (ver “Atender al cliente ¿todos entendemos lo mismo?”, “Atenciónal cliente y las dimensiones de la calidad del servicio” en este blog). Sus causas pueden ser múltiples: una mala actitud ante el servicio (anclada en creencias negativas muy arraigadas), falta de talento social, procesos de servicio burocráticos y liderazgo (modelamiento), entre otros.

Además, si bien es cierto que la clasificación de los vicios mencionados en las primeras enseñanzas del cristianismo para educar a sus seguidores acerca de la moral cristiana, estos siguen siendo solamente siete: no se han “inventado” nuevos pecado capitales. Lamentablemente, en el servicio la “creatividad” y el “ingenio” de empleados, gerencia y dueños no han tenido límite. Es por eso que en internet se pueden encontrar múltiples clasificaciones de pecados capitales del mal servicio.

Referencias:

  • Albretch, K. (1990). La Revolución del Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los Clientes. Bogotá: Norma

miércoles, 15 de febrero de 2012

ENFOQUE EN EL CLIENTE (4): CÓMO MANTENER LA VISIÓN DE “FUERA HACIA ADENTRO”

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Las organizaciones exitosas se enfocan en el Cliente y buscan diferenciarse de la competencia con base en el servicio. Esto no es ningún secreto. Sin embargo, todas ellas tienen acciones para estar de frente al cliente y muchas aprovechan la experiencia y actitud emprendedora de sus ejecutivos para comunicar la importancia del servicio y modelarlo. Pero ¿qué han hecho algunas organizaciones exitosas en el servicio para mantener la visión de “fuera hacia adentro” (Bund, 2006)?

  • American Airlines
Harrington (1997) menciona que los directivos pasan un tiempo detrás de la ventanilla haciendo entrega de boletos y asignación de asientos.

  • Southwestern Airlines
Ejecutivos, incluido el Presidente del Consejo de Administración (el legendario Herb Kelleher), fungen como sobrecargos (Friedberg y Friedberg, 1999).


  • Hoteles Hyatt
    Los ejecutivos, incluido el presidente, invierten tiempo cumpliendo la función de botones (Harrington, 1997). 

  • Detroit Diesel
Exige que todos los gerentes visiten a cuatro clientes al día (Harrington, 1997).

  • Walmart
Sanders (1997), exdirectora de Nordstrom, señala que los compradores de Walmart trabajan periódicamente en el piso de la tienda como parte del programa “Cómase su propio Guiso”, en el cual deben tratar de vender la mercancía adquirida por ellos mismos. Además, de vez en cuando deben ponerse en el lugar del gerente departamental para manejar el procesamiento y la presentación de la mercancía que adquirieron para la tienda.

  • Xerox
Los ejecutivos invierten cuando menos un día al mes para atender reclamos (Harrington, 1997).



Todas estas políticas, de destacadas empresas de diferentes ramos,  nos dan a entender varias cosas: Primero, indican claramente, y con hechos, a todos los empleados cuál es el nivel real de compromiso de la empresa con sus clientes. Además, si algún ejecutivo cambiara de puesto en la empresa, nunca perdería la empatía con la línea frontal, a la que deberá seguir apoyando. Consecuentemente, al enfocarse en el cliente, las organizaciones se orientan totalmente al corazón del negocio, valorando las cosas verdaderamente importantes: las que interesan al cliente.


Referencias

  • Bund, B. (2006) De fuera hacia adentro. Cómo construir una organización exitosa basada en el cliente para obtener resultados decisivos. México: McGraw-Hill.

  • Friedberg, K. y Friedberg, J. (1999). Cómo alcanzar el éxito aun estando totalmente ¡Chiflados! La historia de la aerolínea más exitosa de lo Estados Unidos. México: CECSA.

  • Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el Cliente Externo: Mejores prácticas para establecer excelentes relaciones con el Cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración Total del Mejoramiento Continuo. La Nueva Generación. Bogotá: McGraw-Hill.

  • Sanders, B. (1997) Servicio Fabuloso: Acciones Comunes, Resultados Extraordinarios. México: Panorama Editorial.


lunes, 13 de febrero de 2012

“MITO: CUALQUIER HABILIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE PUEDE ENSEÑARSE"

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Este es un mito muy extendido y es “pariente” de los mitos de “Dar servicio es fácil” y “Atender al cliente es sólo cuestión de sentido común”. Muchos directivos creen firmemente que cualquier habilidad en el servicio al cliente puede enseñarse –al igual que muchos responsables de capacitación- y piensan que dando instrucciones como “hay que sonreír” o cursos como “Tratar al cliente como invitado”, (¡faltaba más!) y proyectando algunos videos (bajados de Youtube), en sesiones breves de 1 ó 2 horas (¡hay que trabajar!), y además masivas (de 40 ó 50 personas cuando menos), los empleados estarán listos para “atender al cliente como se merece”.

Lamentablemente esto no es así. Si este tipo de “capacitación” fuera en verdad eficaz, si diera resultados, los índices de satisfacción del cliente serían mucho mejores en las organizaciones de servicio que lo ponen en práctica. Pero en realidad no pasa nada, o el efecto del “buen servicio” les dura sólo unos cuantos días (no más de dos o tres).

Creer que el servicio se puede enseñar fácilmente, es resultado de una visión del servicio muy distorsionada. ¿Por qué? Porque no hay un entendimiento claro de qué es el servicio y lo que representa para la empresa, los empleados y el cliente. Para comprender mejor de donde vienen estas distorsiones del servicio vayamos analizando una por una y sus repercusiones en la capacitación. 

Distorsión 1: “El Servicio es lo mismo que la atención al cliente

Si se cree que si son iguales, entonces hay que enseñar cómo “atender” y el servicio estará bien. El problema de esta creencia errónea es que la efectividad de la capacitación esta destinada al fracaso desde el inicio. ¿Por qué? Como se cree que son lo mismo, la eficacia de la capacitación, sus resultados, serán evaluados en función de la satisfacción del cliente con el servicio en general, no sólo en la forma en la que fue tratado. Servicio y atención al cliente definitivamente no son lo mismo (ver Atender al Cliente todos entendemos lo mismo”, en este blog). La atención al cliente, si bien es básica en la percepción del cliente, no es más que uno de los varios elementos que habrán de tomarse en cuenta para ofrecer un servicio, por ejemplo, los procesos, elementos tangibles, la confiabilidad, etc. (ver “Atención al cliente y las dimensiones del servicio” en este blog).



Distorsión 2: “La atención es lo más fundamental en el servicio”

La implicación directa de esta distorsión del servicio es que lleva a determinar objetivos y contenidos de capacitación equivocados: como se asume que lo primordial en el servicio es la atención, entonces hay que capacitar para que el personal haga que el cliente se “sienta bien”. Pero aunque se le “trate como rey”, si no se satisfacen sus requisitos y expectativas de servicio, quedara insatisfecho.

Distorsión 3: “Atender al cliente es sólo cuestión de cortesía y amabilidad”

Creer esto da pie a que se piense que dar un buen servicio es igual a ser cortés o ser amable. Por lo tanto, los contenidos y objetivos parecen ser universales a todo tipo de procesos, negocios y clientes. Nada más alejado de la realidad. Si bien la cortesía y amabilidad son requerimientos fundamentales de las relaciones humanas, la capacitación en atención al cliente debería realizarse bajo el mismo principio de la calidad del servicio: con base en las necesidades y expectativas del cliente. Por lo tanto, la enseñanza de la atención para ser efectiva debe ser diferenciada.


Distorsión 4: “La capacitación puede ayudar a desarrollar totalmente la atención al cliente”

Esta es una de las distorsiones más extendidas. Esto es igual a equiparar a la capacitación a una tecnología para “cambiar la personalidad”. Lamentablemente (para quienes no dedicamos a la capacitación seriamente), hay que reconocer que la capacitación tiene límites. No es, ni puede ser, la “varita mágica” con la que se va  transformar a los empleados de servicio como en la Cenicienta, de ratones comunes a apuestos y diligentes mozos. Desafortunadamente no es posible. Los capacitadores han visto que las buenas maneras y hasta la capacidad de sonreír pueden enseñarse, pero el calor humano no (Lovelock, Reynoso, De Andrea y Huete, 2004). No es posible enseñar cualquier habilidad en el servicio, hay ciertas cosas que son intrínsecas a la persona.

En resumen, pensar que cualquier habilidad en el servicio puede enseñarse es una creencia simplista, y además “simplona”.

Referencias

  • Lovelock C., Reynoso J., D’andrea G., y Huete L. (2004). Administración de Servicios: Estrategias de Marketing de Operaciones y Recursos Humanos. Primera Edición. México: Pearson Educación, S.A.

domingo, 12 de febrero de 2012

EL SERVICIO DE CALIDAD COMO UNA FORMA DE HACER NEGOCIO: LA CADENA DE SERVICIO - RENTABILIDAD

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Cuando las organizaciones que se orientan al cliente tienen mejores oportunidades de volverse productivas. Al trabajar con calidad se clarifica la cadena de valor, la cual propone una relación que liga la rentabilidad, la lealtad y el servicio con satisfacción del empleado, la capacidad y la productividad. Como pude verse en la ilustración, la rentabilidad y el crecimiento de los ingresos se derivan de los clientes leales. Los clientes, a su vez, tienen como resultado la satisfacción, la cual está influida por el valor percibido del servicio. Los empleados satisfechos, comprometidos, capaces y productivos crean un servicio de calidad. Los empleados contentos y leales inician con una selección y una capacitación rigurosos, pero esto requiere inversión en infraestructura que facilite la satisfacción del cliente.

CADENA SERVICIO - RENTABILIDAD 
(Haga click en la figura para ver más grande)


Como puede verse, no puede haber “servicio de calidad hacia afuera”, si primero no generamos un “servicio de calidad hacia adentro”



Referencias:

  • Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. y Schlesinger , L.A. (1994) Putting the Service Profit Chain to work. Harvard Business Review, 164-174.

lunes, 6 de febrero de 2012

DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

De acuerdo a Hoffman y Bateson (2002) la diferencia entre bienes y servicios no siempre es del todo clara. Mencionan que de hecho es muy difícil ofrecer un ejemplo de un bien puro o un servicio puro. Pero, además casi todos los bienes ofrecen un servicio: la sal de mesa que vende la compañía que la trata y la distribuye a los minoristas tal vez cuente con un servicio de facturación muy avanzado y que por lo tanto, ofrece un factor de diferenciación con sus competidores. Esto hace que ahora sea más difícil diferenciar también a una organización manufacturera y a una de servicios, pues los servicios se han convertido en uno de los factores más importantes, si no en el principal factor del éxito de las empresas fabriles (Berry y Parasuraman, 1993) 



Pero para entender más a la diferencia entre bienes y servicios empecemos por las definiciones. Los bienes son objetos, aparatos o cosas (Hoffman y Bateson, 2002). Mientras que los servicios son actos, procesos y desempeños (Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009). Cabe mencionar que coloquialmente se les llama productos a los bienes, pero los servicios también son productos (Hoffman y Bateson, 2002, ISO 9000: 2005), en tanto que son resultados de un proceso. 

Un  elemento que facilita un poco más la comprensión de la diferenciación entre bienes y servicios es que si la fuente del beneficios central de un producto es más tangible que intangible, se considera un bien; si es más intangible que tangible, se le considera un servicio (Sasser, Olsen y Wyckoff. 1978). Sin embargo,  casi todo bien tiene elementos tangibles e intangibles que contribuyen al beneficio central  (Shostack, 1977):

 

Lo interesante de estos conceptos está en que aunque podemos hablar de empresas de bienes y empresas de servicios la línea divisoria entre ambos tipos de organizaciones es cada vez más delgada: ya lo decía, y muy bien, Levitt (1960): 
 
No importa si usted fabrica, cultiva, produce, distribuye o supervisa, asesora o vende, usted está en el negocio del servicio”

 
Referencias

  • Berry, L. y Parasuraman, A. (1993). Marketing en las empresas de servicio: Compita mediante la Calidad. Bogotá: Ed.Norma. 
  • Hoffman, K.D. y Bateson, J.E.G. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, estrategias y Casos (2da ed.). México: Thompson Learning 
  • Levitt, T. (2004). Marketing myopia. Harvard Business Review, 82 (7/8), 138-150.
  • Norma ISO 9000: 2005 (2005). Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario. Ginebra: ISO. 
  • Sasser,W. E., Jr., Olsen, P. R. y Wyckoff, D. D. (1978). Management of Service Operations: Text and Cases. Boston: Allyn & Bacon.
  • Shostack L. G. (1977), Breaking free from product marketing, Journal of Marketing, 41, 73-80.
  • Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

miércoles, 1 de febrero de 2012

¿QUIÉN ES EL CLIENTE?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

El Cliente es el personaje más importante de cualquier organización, es su razón de ser. Es el usuario del producto y/o servicio que  generamos y que espera satisfaga sus necesidades. Pero, en realidad... ¿quién es el Cliente? 

El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia ofrece la siguiente definición de cliente:

cliente (Del lat. cliens, -entis) 1. com. Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.



Esa persona que adquiere bienes o servicios con asiduidad es el centro de cualquier negocio. Si una persona compra una sola ocasión. obviamente no será cliente sino un comprador. Esa diferencia entre cliente y comprador hace una gran diferencia, pues las organizaciones necesitan clientes, no compradores ocasionales ¿Por qué?

De acuerdo a Tschohl (2001), citando un estudio de la American Management Association, las compras realizadas por clientes leales –quienes recurren con asiduidad a una organización porque están satisfechos con los servicios recibidos– representan el 65% del volumen de ventas promedio de la empresa. En otras palabras, un negocio necesita mantener una base de Cliente repetitivos de cuando menos 65% para permanecer. También Deming (1989) señala que las utilidades de una empresa provienen, principalmente, de los clientes repetitivos. El cliente repetitivo es capaz de generar beneficios hasta 10 veces mayores que el cliente impactado por campañas publicitarias.

Para terminar de entender la importancia del cliente, Peter Drucker, el llamado “padre de la administración” dejó dos pensamientos fundamentales al respecto, entre muchos otros:

“Si deseamos saber lo que es una empresa debemos comenzar con su propósito…Sólo existe una definición valida del propósito de la empresa: crear un cliente (Peter Drucker, 1954; citado en Bund, 2006, pp.10)

“El cliente es quien determina una empresa. Ya que es el cliente, y sólo él, quien, gracias a que está dispuesto a pagar por un bien o servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, cosas en bienes” (Peter Drucker, 1954; citado en Bund, 2006, pp.1)

El Cliente es el punto cardinal de cualquier organización y del servicio. Y por una muy sencilla razón: sin clientes no hay negocio.



Referencias:

  • Bund, B. (2006) De afuera hacia adentro: Cómo construir una organización basada en el cliente para obtener resultados decisivos. México: McGraw Hill.
  • Deming, W. E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis. Madrid: Diaz de Santos.
  • Tschohl, J. (2001). Servicio al Cliente: El Arma Secreta de la empresa que alcanza la Excelencia. México: Editorial Pax.